Ledelse, der bærer

Abstract 

Hvordan kan bæredygtig forskningsledelse se ud i praksis? Og hvordan kan man som forskningsleder skabe et refleksivt og vedvarende netværk, der styrker både faglighed og personlig udvikling? Denne case-artikel udspringer af et fælles forløb på Research Management Course (RMC) ved CBS, hvor syv forskningsledere fra forskellige sektorer mødtes og etablerede et forpligtende fællesskab. Med udgangspunkt i en fælles forståelse af bæredygtig ledelse som både lederskab og følgeskab har vi over fire år opbygget et netværk, hvis formål er at sætte fokus på egen ledelsespraksis. Artiklen indkredser de konkrete greb og strukturer, som gør netværket levedygtigt, og inviterer læseren med ind i netværkets praksis, dilemmaer og læring. 

Introduktion

Bæredygtighed er blevet et vilkår og en ambition i mange samfundsarenaer også i forskningsverdenen. Men hvad vil det sige at arbejde med bæredygtighed som forskningsleder? For os handler det ikke kun om miljø og ressourcer, men også om ledelsespraksisser, der kan bære sig selv over tid. Vi lægger os op ad Steen Hildebrandt og Michael Stubberups forståelse af bæredygtighed som en evne til at opretholde og genskabe helheder (Hildebrandt & Stubberup, 2014), men bringer samtidig begrebet helt tæt på hverdagen som forskningsleder. I den forbindelse har vi også hentet inspiration fra Inner Development Goals (IDG), der peger på indre udvikling som en forudsætning for at kunne skabe bæredygtig forandring i verden. Særligt arbejdet med selvindsigt, psykologisk tryghed og meningsfuld relationel udveksling af erfaringer er centrale elementer i vores forståelse af bæredygtig forskningsledelse. 

Denne case-artikel udspringer af et fælles forløb på Research Management Course (RMC) ved CBS, hvor vi kom i samme gruppe og hvor vi repræsenterede forskellige instititutioner og sektorer. 

Gennem kursusforløbet udviklede vi ikke kun indsigt i os selv som ledere, men også en særlig tillid til hinanden. Den tillid blev grundlaget for det netværk, vi i dag kalder Netværk for Bæredygtig Forskningsledelse. 

Denne case handler om et kursusforløb og et efterfølgende netværk samt hvordan vi har bygget netværket op. Den handler også om, hvad det kræver at holde det i live, og hvordan det har styrket os som ledere. Vi ser vores netværk som et konkret praksisrum for potentialeledelse, inspireret af Søren Barlebo Rasmussens arbejde (Rasmussen, 2014). Her forstår vi ledelse som en proces, hvor potentialer, både egne og andres, bringes til udfoldelse i fællesskab. Netværket har givet os mulighed for at samskabe vores personlige lederskab i et trygt rum, hvor gensidig nysgerrighed, feedback og mod til sårbarhed er drivkræfter. 

 I denne artikel inviterer vi læseren med ind i vores praksisrum, hvor vi med stor bevidsthed har skabt strukturer og rytmer, der understøtter både refleksion og relation. Et særligt fokus vil være på ”dilemma-runden”; en metode vi har tilpasset som et centralt redskab til at åbne, uddybe og kvalificere vores ledelsespraksis. Vi håber, at indblikket i vores netværk og dets greb kan inspirere andre ledere til at skabe deres egne netværk, hvor de kan dele erfaringer og udvikle egen ledelsespraksis.

Case

Gruppens tilblivelse 

Som en del af CBS’ Research Management Course (RMC) etablerede CBS såkaldte stamgrupper blandt kursets deltagere. Vi var stamgruppe 5 fra kursusnummer 29 som startede i december 2020. Kurset blev afholdt i fysiske rammer på CBS, men alt blev dog hurtigt online da Corona indtog verden og alt fysisk kontakt blev afbrudt. 

Vi var som sagt en gruppe af syv forskningsledere fra forskellige faglige og institutionelle baggrunde. Vi havde ikke mange fælles samarbejdsflader eller et stort kendskab til hinanden forud for kurset. 

Kursets ramme gav anledning til, at vi lærte os selv og hinanden bedre at kende gennem bl.a. Jungiansk Type Indeks (JTI) og arbejdet med metoden Lederspejlet. I arbejdet med Lederspejlet havde vi alle interviewet to af hinandens kollegaer og samlet op på styrker og svagheder i fællesskab. Her blev det tydeligt, at diversitet kunne være en styrke ikke en hæmsko. Og i takt med at relationerne voksede, voksede også̊ modet til åbenhed og sårbarhed. Et tillidsfuldt rum tog form. 

Det var her, ideen om at fortsætte samarbejdet uden for kursusregi opstod. Vi oplevede, at gruppens samspil og samtaler rummede en særlig kvalitet; et refleksivt rum. Det rejste et fælles ønske om at undersøge, hvordan vi kunne videreudvikle denne praksis og overføre den til en mere vedvarende kontekst. Målet blev at etablere en form for bæredygtig videreførelse af det fællesskab og den refleksionskultur, der var opstået undervejs i kurset. 

Efter endt kursusforløb har vi mødtes fast to gange årligt. Møderne er strukturerede, uformelle, fortrolige og ambitiøse. Vores netværk skal ikke alene understøtte vores aktuelle ledelsespraksis, men skal også fungere som en vedvarende ressource for sparring og bæredygtig forskningsledelse.

Gruppens tid og rytme 

For at sikre kontinuitet i netværket valgte vi tidligt en fast mødestruktur med to årlige heldagsmøder. Denne rytme har vist sig at være både realistisk i forhold til vores arbejdsliv og tilstrækkelig til at understøtte en stabil relationel og faglig udvikling internt i gruppen. 

Vi har formuleret nogle få principper for møderne: de er fortrolige, fleksible og skal opleves som relevante af deltagerne. Strukturen skal være tydelig, men samtidig rumme plads til justering, hvis dagsformen eller aktuelle behov tilsiger det, eller hvis fx en case, som bringes frem, viser sig at være så interessant og nødvendig at ´lande´, at vi bare må afsætte ekstra tid til den. Dette har vist sig at være en bæredygtig tilgang til at fastholde engagement og nærvær over tid. Møderne planlægges uden krav om tidskrævende opgaver mellem møderne og fungerer som refleksionsrum uden for den daglige drift.

Vi skiftes til at være værter og afholder møderne på hinandens arbejdspladser. Det har givet os konkret indsigt i den organisatoriske kontekst, vi hver især arbejder i, og bidrager til en bedre forståelse af vores forskelligartede rammer for forskningsledelse.

Vi vil gerne understrege vigtigheden af at vi fysisk mødes hos hinanden på skift fordi der er en fysisk stedbaseret læring, som vi tydeligt mærker, men stadig arbejder på at sætte ord på. 

Hvert møde har en gennemgående struktur: Vi starter med morgenmad og fællessang, efterfulgt af en kort runde, hvor deltagerne giver en kort status på aktuelle ledelsesmæssige opgaver, udfordringer og succeser. 

Denne indledende runde fungerer som en opvarmning til mødets centrale format: dilemma-runden. Det er her, vi arbejder mest fokuseret med hinandens konkrete ledelsesudfordringer og erfaringer. Metoden, som vi har tilpasset og fastholdt siden kursusforløbet, udgør en central del af netværkets praksis og er afgørende for den refleksion og kollegiale læring, vi ønsker at fremme. I det følgende beskriver vi, hvordan dilemma-runden er organiseret, og hvilken betydning den har haft for vores arbejde med bæredygtig forskningsledelse. 

Dilemma-runden – struktur og funktion 

Dilemma-runden er inspireret af metoden ”I boksen”, som blev introduceret under vores kursusforløb på CBS. Formatet består i, at én deltager ad gangen, præsenterer en konkret og aktuel ledelsesmæssig problemstilling. De øvrige deltagere bidrager ikke med løsninger eller gode råd, men med afklarende og nysgerrige spørgsmål, der søger at udfolde dilemmaets kompleksitet. Målet er at støtte personen, der præsenterer, i at undersøge sin egen situation mere grundigt, ikke nødvendigvis at finde en løsning her og nu. Runden faciliteres på skift af en deltager, som har ansvaret for at styre tid og form. 

Vi har justeret og tilpasset metoden til vores kontekst, blandt andet ved at lade præsentation og spørgsmål foregå i et fastlagt tidsrum, som giver rum for fordybelse uden at tage momentum ud af drøftelserne. Hver deltager har på forhånd forberedt en case, hvilket sikrer relevans og nærvær i drøftelserne. 

Det er vores erfaring, at metoden fremmer en refleksiv tilgang til ledelse og styrker evnen til at håndtere kompleksitet. Samtidig åbner arbejdet med hinandens cases op for genkendelse, perspektivskifte og indsigter, som vi kan overføre til vores egne ledelsesmæssige situationer. Det har bidraget til en dybere forståelse af forskningsledelse på tværs af sektorer og faglige kulturer. 

Frisættelse og fortrolighed 

Det kræver en særlig type samspil at skabe et rum, hvor man tør bringe sine ledelsesmæssige udfordringer i spil. Vores netværk fungerer kun i kraft af den fortrolighed og gensidige respekt, som vi har opbygget over tid. Vi har derfor fra begyndelsen prioriteret tydelig forventningsafstemning, faste rammer og en anerkendende tilgang i mødet med hinandens bidrag. 

Netværksrummet adskiller sig fra andre professionelle sammenhænge ved at være ikke-hierarkisk og frisat fra organisatoriske dagsordener. Det er netop denne frisættelse, der gør det muligt at dele det, som normalt forbliver usagt. Tvivl, spændinger, positionerings-dilemmaer og personlige refleksioner har mulighed for at blive fremført i et magtfrit og ikke-hierarkisk rum. Der er en gensidig fortrolighed i rummet, der styrker vores mod til at tale ærligt og være undersøgende, uden at skulle levere svar eller løsninger på forhånd. 

Samtidig har vi erfaret, at det kræver vedvarende opmærksomhed at værne om det rum, hvor ærlighed og undersøgende samtaler kan udfolde sig. Fortrolighed er således ikke en given eller vedvarende tilstand, men noget der kræver løbende opmærksomhed og aktivt engagement fra deltagerne. Denne dimension er afgørende for, at netværket fortsat opleves som et meningsfuldt og bæredygtigt sted at udvikle sig som forskningsleder. 

Forskellighed som faglig styrke 

Ud over struktur og tillid bygger vores netværk på en grundlæggende forskellighed, både i faglig baggrund, institutionel kontekst og personlig ledelsesstil. Hvor dette i andre sammenhænge kan opleves som en barriere, har det i vores samarbejde vist sig at være en væsentlig styrke. I praksis betyder det, at vi bringer forskellige typer erfaring, faglighed og organisatorisk forståelse ind i rummet, og at vi arbejder aktivt med at undersøge, hvordan disse forskelle kan bruges konstruktivt. Vores gruppe-sammensætning spænder fra universiteter til professionshøjskoler og sundhedssektoren, og det giver anledning til at sammenligne, udfordre og nuancere vores syn på ledelsesopgaver og muligheder. 

Denne variation i perspektiver styrker vores evne til at tænke anderledes og se situationer fra nye vinkler. Når én deltager fremlægger en case, bringer de øvrige ledere deres udefrakommende blik med, og det gør ofte det usynlige synligt. Det er netop i spændingsfeltet mellem det velkendte og det nye, at læring og udvikling opstår. 

Vi oplever, at denne nysgerrige tilgang løfter kvaliteten af de overvejelser og løsninger, vi hver især tager med os tilbage til vores egen praksis. Det understøtter en oplevelse af, at fælles refleksion i et trygt og mangfoldigt rum skaber merværdi i forhold til det enkelte ledelsesmæssige afsæt.

Netværkets fremtid 

Når vores gruppe ”Netværk for Bæredygtig Forskningsledelse” tegner til at kunne opretholdes og udvikles over tid, hænger det sammen med den måde, hvorpå vi har formået at omsætte forskellighed til fælles styrke. Diversiteten i vores baggrunde, erfaringer og ledelsesformer har ikke blot været en udfordring, men er blevet en ressource, der bidrager til gensidig genkendelse, perspektivudvidelse og udvikling. Det fælles rum giver en oplevelse af ikke at stå alene i rollen som forskningsleder, men tværtimod af at indgå i et fællesskab, hvor ledelsesudvikling bliver til i samspil med andre. 

I netværket arbejder vi aktivt med værdier, der understøtter dette samspil. Inspireret af Brené Browns (2019) begreber om mod, sårbarhed og ordentlighed har vi skabt en praksis, hvor refleksion og personlig udvikling kan udfolde sig i et trygt og forpligtende fællesskab. At turde være uperfekt og dele tvivl og usikkerhed har vist sig at åbne for nye erkendelser og løsninger og samtidig bidraget til at identificere og anerkende succes. 

Vi betragter ikke netværket som en ramme rettet mod at løse bestemte opgaver, men som en vedvarende ressource, hvor vi gennem struktureret samtale, gensidig sparring og tillidsfulde relationer styrker vores evne til at lede forskningspraksis i komplekse organisatoriske landskaber. Vores oplevelse er, at det giver både faglig og personlig merværdi. 

I vores optik handler bæredygtighed også om et fortsat arbejde med sikre relevans. En sådan relevansgørelse beror på vores løbende parathed til at bringe ny kompleksitet på bordet, når vi samles, men også om at forny dele af formatet. I takt med at vi i gruppen skifter til nye stillinger og ansvarsområder udvikler vores cases-, samtaler og dilemmaer sig løbende.

Afrunding

Denne case har givet et indblik i, hvordan vores netværk fungerer i praksis, og hvilke elementer der har været vigtige for at opbygge og fastholde det. I det følgende præsenterer vi en række spørgsmål, som kan støtte overvejelser hos ledere, der selv ønsker at etablere eller indgå i et lignende netværk.

Den erfaring vi har fået i dette netværk, har vist os, at commitment og de fælles faglige fortællinger er bærende for netværkets fortsatte eksistens. Vi er med tiden blevet hinandens faglige livsvidner.

Refleksionsspørgsmål 

• Hvad ønsker jeg som leder og som person at få ud af et netværk? 

• Er jeg villig til at investere i et forpligtende samarbejde? 

• Hvilke ledelsesmæssige udfordringer eller temaer kunne jeg have gavn af at drøfte i et fortroligt forum? 

• Hvordan kunne et netværk supplere eller styrke min nuværende ledelsespraksis?

•  Hvilken betydning vil forskellighed i faglighed og kontekst have for min læring og refleksion? 

• Hvordan kan jeg bidrage til, at et netværk bliver bæredygtigt – både for mig selv og for de øvrige deltagere? 

• Hvordan skal balancen være mellem fagligt, ledelsesteoretisk indhold versus mere praktisk, løsningsorienteret indhold?

Litteratur

Brown, B. (2019). Mod til at lede: vovemod i arbejdslivet, svære samtaler, hele hjerter. Dansk Psykologisk Forlag.

Hildebrandt, S. & Stubberup, M. (2014). Bæredygtig ledelse: Ledelse med hjertet. Gyldendal.

Rasmussen, S.B. (2014). Potentialeledelse: om strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer. Barlebo Forlag.

Hjemmeside:

IDG: https://innerdevelopmentgoals.org (Sidst set d. 29. januar, 2026).