Abstract

Få organisationsteorien serveret på versefødder. Gennem diverse digte formidles velkendte organisationsteorier på alternativ vis. Der leges med koblingen mellem poesi og videnskab, for på den vis at skabe ”en slags parallelpoesi for ambitiøse teoriprodukter, som siger det hele en gang til på en anden måde” (Luhmann 1981: 194f.).

Forord

”Fra en overfladisk betragtning forekommer poesi og videnskab at være stærke modsætninger. Videnskabens målsætning er en objektiv, upersonlig, begrebslig og kvantitativ beskrivelse af de kausale relationer mellem instrumentelt og logisk definerede sansedata. Videnskaben forklarer ved at relatere det partikulære til det generelle. Poesien er personlig, subjektiv, figurativ, antydende, ekspressiv og påskønnende. Den sigter efter at skabe en sanselig og følelsesmæssig stemning snarere end at tilbyde en forklaring” (Bain 1927:35 i Jacobsen & Antoft 2006).

I det følgende præsenteres nogle af de organisationsdigte, som jeg har skrevet gennem årene, når jeg som underviser på diplom i ledelse eller som konsulent har haft lyst til at dykke ned i lederlivets mange facetter via den poetiske tilgang.

Poesi er en æstetisk erkendelsesform, som udvider forståelsen af et fænomen. Metaforikken, som jeg anvender i poesien, er kendetegnet ved, at den på samme tid tildækker og afslører, da en metafor defineres som en overføring mellem to erfaringsområder, som intet har med hinanden at gøre, før de smelter sammen i det sproglige billede. Jeg antager som hypotese, at mennesket er et symbolsk væsen, der tillægger fænomener en særlig betydning i de specifikke kontekster, det lever i. De symbolske tegn, vi skaber i vores kulturelle relationer, peger ofte på stærke billeder, som bliver nærværende gennem de følelsesbehæftede forestillinger, der danner vores meningshorisonter.

Her har jeg komponeret den poetiske tekst som et fragmenteret landkort, der er kontingent. For at sætte rammen indledes hvert digt med en optakt.

Mine inspirationskilder fremgår af noterne og af litteraturlisten.

Huleliv

Der er to væsentlige spørgsmål i al organisationsudvikling og ledelsesteori: Hvad er virkelighed og hvad er sandhed? I spændingsfeltet mellem de moderne og de postmoderne positioner flagrer svarene på disse spørgsmål fortsat videre i det teoretiske landskab. Platon og Sokrates mente, at vores dagligliv foregik på bunden af en hule, hvor vi var lænket til en bestemt position og kun så en skinvirkelighed (doxa). Den egentlige virkelighed og sandhed kunne nås gennem den filosofiske disciplin frem mod episteme (ideerne bag fænomenerne). I det postmoderne definerer Foucault episteme ikke som sandhed, men som de tankestrukturer, der skjult installeres i os gennem koblingen af magt og viden.

”Epistemer er de historisk distinkte tankestrukturer, der danner erkendelseshorisonten” (Foucault i Stormhøj 2006: 55).

Vi møder verden med vores personlige og kulturelle doxa og forbliver mere eller mindre blinde, idet al viden er perspektivistisk og uden et objektivt referencepunkt. Alle sandheder er lokale og kontingente. Har du en hammer finder du søm, for en hindu er koen hellig og for mange ledere er relationel koordinering den nye sandhed.

 

 

Organisationens myter

”Myten er en fælles, ureflekteret hverdagsforklaring, der tjener som beslutningsnorm og således legitimerer handlingsvalg og reproducerer det dominerende kulturelle mønster.” (Christensen 1992:55)

I alle organisationer er der en masse historier på vandrørene og en stor mængde af spøgelser i væggene. En myte defineres som udbredt opdigtet eller gendigtet hverdagshistorie, som i billedlig form viser hen til nogle grundlæggende antagelser i kulturen. Det er ikke mytens ærinde at bevise noget, men dens funktion er at legitimere vores handlinger og strukturere vores tanker. Vi ved, at en fjer hurtigt kan blive til fem høns og at en lille bemærkning kan vokse sig til en gennemgribende hverdagsforklaring. Myten er meget svær at afskaffe, når den først er dannet og overført fra generation til generation, men at skabe modmyter kan være en vej ud af mytens jerngreb. I denne narrative forståelsesramme er myterne ikke noget, vi vælger. Myterne vælger os og definerer vores identiteter.

 

 

 

 

 

 

 

 

Hverdagsrealismen

Når vi arbejder med organisationsudvikling og ledelse befinder vi os i midten af ”plejer” og de vaner, som kitter en virksomhed sammen. De udbredte opfattelser, de grundlæggende antagelser, styrer det vi får øje på. Alle deltager vi i hverdagsrealismens retorik og udfører funktionelt det, vi er sat til at gennemføre på jobbet. De rutiner, vi er indhyllet i, definerer det, vi får øje på, og denne førsteordensiagttagelse er vores grundindstilling, når vi møder på arbejdet. ”Sådan er det her hos os”, siger vi og fortsætter med ritualiseringen af vores hverdag. Udfordringen er en kritisk selviagttagelse og en fremmediagttagelse, hvor vi forstyrres af refleksioner over det, som vi plejer at gøre:

”En iagttager kan ikke se, hvad han ikke kan se. Han kan heller ikke se, at han ikke kan se, hvad han ikke kan se.” (Luhmann i Schuldt 2006: 59).

Den gennemgribende metafor i det systemteoretiske perspektiv er vores blinde plet, og denne forekommer både i første og andenordens iagttagelser. Var vi ikke blinde gennem en skelnen, kunne vi intet se!

 

 

 

 

 

Den femte provins

Det er i ledelseslitteraturen og i den postmoderne praksis en udbredt opfattelse, at relationerne går forud for indholdet, og at alle meninger opstår i interaktionerne mellem organisationens medlemmer (også benævnt konstruktionisme eller relationisme). Socialkonstruktionismens metafor er, at den er en paraply over alle andre teoretiske positioner, at der ingen sandheder findes. Dette er naturligvis et paradoks, da den ikke selv kan være øverst i et teorihierarki. I dette postulerede multivers er sandheden derfor altid lokal og det, der giver mening i en bestemt kontekst, er det, der definerer, hvad vi skal gøre. Denne tilgang leder os hen til en pragmatisk ledelsesstil, hvor lederen via sine sproghandlinger må holde sig til det, der virker i en given situation. Som Kenneth Gergen udtrykker det:

”Den grundlæggende ide i social konstruktion virker ret enkel, men den er også dyb. Alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt, før folk er enige om, at det er det.”  (Gergen 2008: 9).

Den socialkonstruktionistiske grundfortælling er at ligne med ”Den femte provins”, som refererer til at fire irske klaner, der bekæmpede hinanden, én gang om året mødtes og lagde deres våben udenfor for at gå i dialog om meningen med kampen. Dette multiverse og mangestemmige møde er metaforisk blevet kaldt ”Den femte provins”.

 

 

 

 

Sprogspil

Som Wittgenstein udtrykker det, er erkendelsen helt igennem social. Sprogbrugen og reglerne for brugen inden for en livsform eller det enkelte sprogspil er afgørende for, hvad der anses for viden (Stormhøj 2006: 49). Sprogets grænse er grænsen for min verden og udgør den lygte, der lyser på virkeligheden. Sproglige billeder er ikke blot tøj, som sproget iklædes. Selve sproget er erfaringsbaseret metaforik, og de strukturer der fastlægges gennem de kropslige orienteringer lægger sig til rette i de konventioner, der binder os sammen. Vi kan ikke selv få øje på det sprog, vi benytter, da vores tænkning og vores sprog er vævet sammen. Sproget er på samme tid et fængsel, et net, vi selv har skabt – og en udviklingsmulighed for vores forestillingsevne. Da vores meningsdannelser er retrospektive og erfaringsbaserede, vil vi opleve at være fortidsbestemte i blikket på fremtiden. Hvis vi skal nye steder hen, må vi derfor skabe generative metaforer og nye begreber til at understøtte vores handlinger. Sproget må forstyrres, da menneskene i organisationen producerer de omgivelser, de oplever (Weick i Hammer og Høpner: 2014: 112).

 

 

 

 

 

Menneske og leder

I den organisatoriske coaching er samtalen om værdierne blevet centrale indholdselementer. Hvis vi i systemisk forstand arbejder ud fra, at autopoietiske systemer kommunikerer med kommunikationen, kommer man til at mangle ord for det menneske og de mennesker, der indgår i dialogerne. En måde at nærme sig både menneske og leder på er gennem et etho-poietisk (værdirefleksivt) perspektiv. Dette indebærer at arbejde med en protreptisk samtale og en sokratisk dialog. En sådan samtale er til forskel for en systemisk coaching, at begge parter i samtalen kan byde ind på det emne, der popper op. En leder der i en protreptisk dialog arbejder med at finde det væsentlige i sig selv gennem den anden og at hjælpe den anden til at finde sig selv gennem lederen, vil positionere sig tilstræbt symmetrisk og stadigvæk være i en lederposition. Lederen kan i samtalen selv komme med eksempler på det, der tales om i forhold til den og de værdier, der undersøges. Derfor taler vi om en asymmetrisk symmetri. (Kirkeby m.fl. 2008 s.181 ff).

 

 

 

 

 

 

Når fremtiden tænker i lederen

Ofte downloader vi det, vi allerede ved om en given problematik og begynder med fortiden. Det er, som om vi møder en ny udfordring, som var det allerede kendt stof. Vi kan ikke uden videre begive os i retning af det nye og se det fra alternative vinkler. Det, der holder os tilbage, er frygtens, dommerens og den kyniske stemme, og vi har svært ved at komme ud af det gamle mentale fængsel. Vi må i dialog med os selv og med andre og høre om nye måder at gøre tingene på, for at vi kan give slip på det gamle, som binder os. Først når fremtiden begynder at tænke i os, og vi laver billeder af der, hvor vi ønsker os hen, kan vi foretage en mental u-vending og tage imod det nye, der kommer. Det gamle skal brændes, før det nye kan opstå. (Scharmer 2008: 35 ff). Det er en kendt effekt i al menneskelig udvikling, at vi idealistisk set kan opnå en Pygmalion-effekt, hvis vi kan lave et billede af det, vi ønsker os, som myten om den græske kunstner Pygmalion fortæller os. Han lavede en skulptur af en smuk kvinde, som han bedårede så meget, at Afrodite hjalp ham med at få liv i statuen, der blev levende, og som han fik børn med. Når de fremtidige ønsker begynder at tage konkret form i vores forestillinger, kan vi eksternalisere dem og begynde at blæse liv i dem. Vi giver slip og tager imod i samme nu og vendingen er i gang i et landskab af potentialitetsledelse.

 

 

 

 

 

 

Modet i ledelse

Kardinaldyderne retfærdighed, besindighed og mod spiller en vigtig rolle i ledelse og har rod i den græske filosofi, som den kendes hos Platon, Sokrates og Aristoteles. For at kunne praktisere en dyd må man øve sig på den ved at etablere en træningsbane (hexis) og arbejde hen mod phronesis, den praktiske visdom i ledelsen, hvor man gør det rette på det rette tidspunkt og på rette sted. Man kan ikke vide, hvad god ledelse er, før man har gjort god ledelse, men for at gøre god ledelse må man vide det. Kirkeby siger om translokutionaritetsprincippet:

”Jeg ved ikke, hvad jeg mener, før jeg hører, hvad jeg selv siger, eller læser, hvad jeg skriver” (Kirkeby 2003: 185 ff).

Det kræver derfor ud fra denne forestilling mod at turde overskride det kendte og vende sig mod det eksperimenterende lederskab i en profleksionsstrategisk proces. Det er handlingen, der tæller i den givne situation og det, der driver lederen er ledestjernen, de personlige værdier og vovemodet. Den dristige leder har en flamme over hovedet, som en ung hjort på marken. Dyden mod optræder på den gyldne middelvej mellem fejhed og dumdristighed, og kun i den konkrete kontekst ved man, hvad man skal gøre, når man har gjort det. Ledelse er at turde være usikker på usikkerheden og handle på tynd is uden sikkerhedsline.

 

 

 

 

 

Den postmoderne hule

Et paradoks opstår, når to elementer – tanker, udsagn, følelser og handlinger – som hver for sig er sande og gensidigt udelukkende (antinomier), samtidig viser sig at være indbyrdes forbundne, når de ses i sammenhæng (Lüscher 2013: 22). Et paradoks defineres som det fænomen, at to modsatrettede fordringer optræder samtidigt. Doxa betyder den personlige skinverden, vi oplever i det organisatoriske liv, para betyder ved siden af eller imod dvs. at paradoxa betegner en virkelighedsgengivelse, som går imod den gængse opfattelse eller optræder ved siden af denne. Vi har som refleksive ledere ofte svært ved at acceptere, at der ikke er løsninger på et paradoks og spørger ofte efter, hvordan vi bedst kan tackle de modsætningsfyldte fordringer i organisationsarbejdet. Det, vi skal lære, er at leve i paradokserne, at leve i de verdner, som optræder ved siden af den konventionelle verdens fastgroede forestillinger (doxa). Ledelse har i det postmoderne forskudt sig til polyfon ledelse, hvor reduktion af kompleksitet sker ved at positionere sig polyfont (mangestemmigt) og oscillerende (pendulsvingende) i forhold til de modstridende rationaler (Rennison 2011: 269 ff, Rennison 2016). Ledelsessemantikkens metafor bliver orkestrering, hvor der arbejdes med at komponere forskellige stemmer. Systemteoretisk er vores iagttagelser paradoksale, da vi for at se noget må skelne med en forskel og derfor er blinde i selve iagttagelsesøjeblikket. Dette har også betydning i forhold til, at vi ikke kommer frem til en udgang på den paradoksale problematik.

”Teorien ligner altså mere en labyrint end en motortrafikvej til en lykkelig afslutning.” (Luhmann i Schuldt 2006: 30).

Spørgsmålet er, hvordan man kan balancere på paradoksets line uden at tippe, når man går i blinde?

 

 

 

 

 

Postscriptum

At se på ledelse og lederskabet gennem de poetiske briller kan give os en metaforisk indsigt i de sider af organisationslivet, som på samme tid afslører og tildækker, hvad der foregår. Alle metaforer i vores teoriperspektiver fra det moderne frem til det postmoderne udvider og afgrænser vores ontologi, epistemologi og metodologi. Vi kommer ikke frem til et referencepunkt hvorfra, vi kan overskue det hele – og de metaforer, vi har til rådighed, er erfaringsbaserede og derfor retrospektive. I den poetiske tilgang bevæger vi os på grænsen til generativ metaforik, fordi vi leger med ord, begreber og billeder. Det nye kommer til os, mens vi afslører de gamle mønstre. Poesien skaber sprækker i retning af det overskridende og får os til at være opmærksomme på det lys, der potentielt findes i konventionens mure. På samme måde som med kreativ skrivning er det med poesi: Det er først når man begynder at digte, at man ved, hvad der kommer ud af kroppen i de protomentale processer (Stacey 2008: 117 ff). Jeg vil slutte, som jeg begyndte: ”Måske burde der findes en slags parallelpoesi for ambitiøse teoriprodukter, som siger det hele en gang til på en anden måde.” (Luhmann).  Jeg håber med nogle af digtene at have sagt noget om ledelse, lederskabet og organisationsteorien på en anden måde. Rejsen fortsætter og måske har andre fået lyst til at omdigte sagprosa til poesi. At skrive er at leve og skabe spor.

 

 

Se flere digte på www.jaegerum.dk.

 

Litteratur

Christensen, Søren m.fl. (1992): Organisationskulturer. Akademisk Forlag.

Gergen, Kenneth og Mary Gergen (2008): Social konstruktion – ind i samtalen, Dansk Psykologisk Forlag.

Hammer, Sverri og James Høpner (2014): Meningsskabelse, organisering og ledelse

- en introduktion til Weicks univers, Samfundslitteratur.

Jacobsen, Michael Hviid og Rasmus Antoft (2006): ”Fra sociologisk til poetisk fantasi”, DANSK SOCIOLOGI Nr. 2/17. årg.

Kirkeby, Ole Fogh, Tobias Dam Hede, Mette Mejlhede og Jens Larsen (2008): Protreptik – filosofisk coaching i ledelse, Samfundslitteratur.

Kirkeby, Ole Fogh (2003): Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur.

Luhmann, Niklas (1981: 194f.) Soziologische Aufklärung 3. Soziales System, Gesellschaft, Organisation. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Rennison, Betina W.: (2011): Ledelses genealogi – offentlig ledelse fra tabu til trend, Samfundslitteratur.

Rennison, Betina W.: ”Polyfon ledelse – fra kakofonisk krydspres til kreativ polyfoni”, LEDERLIV.dk.

Scharmer, C. Otto (2008): Teori U, Ankerhus.

Schuldt, Christian (2006): Luhmann for begyndere, UP.

Stacey, Ralph D. (2006): Hvordan kunnskap vokser frem, Gyldendal Akademisk.

Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer, Samfundslitteratur.