Ledelse og organisering på tværs

Problemfelt: Når praksisser mødes i nye dagsordener

De seneste års reformspor og politiske dagsordener har gjort sammenhæng på tværs, borgernærhed og helhedsorientering til centrale styringsambitioner: En borger udskrives fra hospitalet med en plan på papir. I praksis skal medicin, genoptræning, hjemmepleje, hjælpemidler og opfølgning oversættes mellem afdelinger, kommune, almen praksis og pårørende. Det er ofte i overgangene, at forløb bliver sammenhængende - eller går i stykker: Ansvar glider, information tabes, og forskellige fagligheder vurderer kvalitet og risiko forskelligt (Lotz, 2012, Gittell, 2016; Hornstrup & Storch, 2021).

Et barn i mistrivsel kan være kendt i skolen, PPR, socialforvaltningen og i civilsamfundets tilbud på samme tid. Alligevel kan der mangle fælles problemforståelse, beslutningsrum og en klar idé om, hvem der gør hvad - og hvornår. Det samme gælder i grøn omstilling, hvor lokale initiativer, nationale mål, teknologi, myndighedskrav og borgerinteresser skal kobles i hverdagspraksis, og spændinger opstår mellem klimaambitioner, faglig kvalitet og arbejdsvilkår (Ansell & Gash, 2008; Osborne, 2006).

Ovenstående eksempler kalder på nye ledelses- og organiseringsperspektiver. Perspektiver, der gør det muligt at imødekomme, at opgaver flyttes, nye samarbejdsfora etableres, dokumentationskrav ændres og nye digitale infrastrukturer introduceres. Når disse dagsordener møder etablerede praksisser, opstår både muligheder og sammenstød: Mellem professioner og myndigheder, mellem tidslogikker og succeskriterier, og mellem det, der kan standardiseres og automatiseres, og det, der kræver faglig og situeret dømmekraft (Star & Griesemer, 1989; Weick, 1995).

Dette temanummer inviterer bidrag, der undersøger netop disse møder mellem praksisser - og som med data tæt på hverdagslivet viser, hvad der faktisk sker, når tværgående samarbejde praktiseres: Hvilke processer skaber (eller underminerer) sammenhæng? Hvilke organisatoriske greb, ledelsespraksisser og artefakter får samarbejdet til at virke i praksis? Og hvad lærer vi, når det ikke lykkes?

Empiriske fokuspunkter - det grænsekrydsende

I dette call bruger vi “ledelse og organisering på tværs” som en fælles betegnelse for situationer, hvor opgaven ikke kan løses indenfor én faglighed eller én organisatorisk enhed. På tværs kan imidlertid også angå andre krydsninger fx mellem hverdagspraksisser, tidsligheder/temporaliteter, ledelses- og sagsenheder, hvor forskellige rytmer, logikker og ansvar mødes og må koordineres (Ernst & Chrobot-Mason, 2011; Nicolini, 2012). Temanummeret er åbent for denne bredde, men vi er særligt interesseret i empiriske fokuspunkter, der adresserer dilemmaer inden for domæner som:

Det tværprofessionelle: Fokus på ledelse af professionsrettet samarbejde, faglig dømmekraft, jurisdiktioner, grænsearbejde og de forhandlinger af roller, ansvar og identitet, der opstår, når professioner skal arbejde sammen i konkrete forløb (Abbott, 1988).
Det tværorganisatoriske og tværsektorielle: Fokus på grænsekrydsende ledelse og organisering på tværs af enheder, sektorer og niveauer - fx mellem region og kommune, mellem myndighed og udfører, eller mellem velfærdsorganisationer og civilsamfund - herunder koordination, governance, beslutningsrum og infrastruktur i overgangene (Hornstrup & Storch, 2025).

Temanummerets fokus

Temanummeret sætter fokus på ledelse og organisering af det, der (ikke) sker på tværs - og på de betingelser, der får samarbejdet til at lykkes i praksis. Vi er optaget af både det, der etableres som “sammenhæng”, og de brud, der viser sig som uklar ansvarsplacering, blinde pletter, dobbeltarbejde, spildte ressourcer eller tab af kvalitet i overgangene (Gittell, 2016; Weick, 1995).

Vi inviterer eksempler på studier i offentlige, private og civilsamfundsorganisationer, hvor velfærdsopgaver løses i samspil - fx inden for sundhed, socialområdet, skole/uddannelse, beskæftigelse, ældreområdet, klima og grøn omstilling. Bidrag kan også undersøge tværgående samarbejde internt i store organisationer (mellem afdelinger, forvaltninger eller niveauer).

Når det støder sammen: Eksempler fra velfærdspraksis

Vi ser især behov for studier, der kan beskrive og forklare de “sammenstød”, som opstår, når praksisser kobles i nye dagsordener. Det kan fx være:

Overgange i sundhedsvæsenet, hvor udskrivning, rehabilitering og opfølgning fordeles mellem region, kommune og almen praksis - og hvor beslutninger og data flytter sig mellem forskellige systemer og ansvarskæder (Gittell, 2016; Hornstrup & Storch, 2021).
Tværgående indsatser for børn og unge, hvor skole, PPR, socialforvaltning og civilsamfund skal handle sammen, men arbejder med forskellige mål, tavshedspligt/videndeling, tidsfrister og faglige succeskriterier (Abbott, 1988; Ansell & Gash, 2008).
Samskabelse og partnerskaber, hvor myndighedslogikker, projektlogikker og borger-/frivilliglogikker mødes - og hvor forventninger til ansvar, kvalitet og dokumentation ikke nødvendigvis er fælles (Ansell & Gash, 2008; Osborne, 2006).
Grøn omstilling og lokale udviklingsopgaver, hvor teknologier, interessenter og styringslogikker trækker i forskellige retninger, og hvor “på tværs” både handler om organisering, legitimitet og tempo (Hornstrup & Storch, 2025).
Digitale infrastrukturer (fælles planer, platforme, datadeling), der skal skabe sammenhæng, men samtidig kan omforme arbejdsgange, prioriteringer og relationer - fx ved at gøre nogle oplysninger eller standarder styrende på nye måder (Star & Griesemer, 1989; Nicolini, 2012).

Hvad efterlyser vi? - bidrag og teoretiske indgange

Vi inviterer teoretiske, empiriske og metodiske bidrag, der undersøger, hvordan grænsekrydsende samarbejde, koordination og ledelse faktisk bliver gjort i praksis - og hvordan det kan udvikles og forankres. Bidrag må gerne kombinere praksisnære erfaringer og empiriske observationer med teoretiske perspektiver på ledelse, organisering, viden, læring og governance.

Indsendelse og deadlines

Vi inviterer forskere og praktikere til at indsende abstracts (maks. én normalside / ca. 2.400 anslag) på dansk, norsk eller svensk.

Abstractet skal indeholde:

Problem (hovedproblem og kontekst).
Teoretisk og metodisk afsæt (kort og præcist).
Data/case (empiri og analysetilgang).
Forventet bidrag (fx forklaring/fortolkning af hvordan noget bliver til i praksis, processuelle mekanismer, begrebslig skærpelse, designprincip eller praksisgreb).
Praksisimplikationer: Hvad kan ledere, medarbejdere eller samarbejdspartnere lære af studiet?

Vurdering: Indsendte forslag vurderes i forhold til temanummerets fokus. Udvalgte bidrag inviteres til fuld artikel og underkastes anonym fagfællebedømmelse.

Abstract sendes til:

Jesper Knudsen, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, jekn@pha.dk

Henrik Koll, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, henk@pha.dk

Deadline for indsendelse:

Indsendelse af abstract: 1. juni 2026

Svar på indsendt abstract: 1. juli 2026

Deadline for fuld artikel: 1. december 2026

Temanummeret udkommer (forventet): Q1 2027

Forfattervejledning: https://www.lederliv.dk/publicering/forfattervejledning

Spørgsmål kan rettes til medlemmer af redaktionsgruppen:

Jesper Knudsen, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, jekn@pha.dk

Henrik Koll, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, henk@pha.dk

Jakob Storch, ph.d., Relationel Velfærdslab, jacob@rvlab.dk

Maja Marie Lotz, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, mmlo@pha.dk

Tine Murphy, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, timu@pha.dk

Lonni Hall, lektor, ph.d., Professionshøjskolen Absalon, loha@pha.dk.

Referencer

Abbott, A. (1988). The system of professions: An essay on the division of expert labor. University of Chicago Press.

Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543-571.

Cunliffe, A. L., & Eriksen, M. (2011). Relational leadership. Human Relations, 64(11), 1425-1449.

Ernst, C., & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary spanning leadership: Six practices for solving problems, driving innovation, and transforming organizations. McGraw-Hill.

Gittell, J. H. (2016). Transforming relationships for high performance: The power of relational coordination. Stanford University Press.

Hornstrup, C. & Storch, J. (2021). Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger. Dafolo.

Hornstrup, C. & Storch, J. (2025). Ledelse på tværs: At bygge kapacitet til kompleksitet. Dansk Psykologisk Forlag.

Lotz, M.M., & Kristensen, P. H. (2012). Moving organizations towards employee-driven innovation (EDI) in work practices and on a global scale: Possibilities and challenges. In S. Høyrup, M. Bonnafous-Boucher, C. Hasse, M.M. Lotz, & K. Møller (Eds.), Employee-driven innovation: A new approach (pp. 167-184). Palgrave Macmillan.

Nicolini, D. (2012). Practice theory, work, and organization: An introduction. Oxford University Press.

Osborne, S. P. (2006). The new public governance? Public Management Review, 8(3), 377-387.

Raelin, J. A. (Ed.). (2016). Leadership-as-practice: Theory and application. Routledge.

Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional ecology, “translations” and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39. Social Studies of Science, 19(3), 387-420.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.