Institutionsledelse

Fire begreber i arbejdstøjet

Denne artikel tester fire institutionelle begrebers brugbarhed i analysen af policy-processer. De fire institutionelle begreber er henholdsvis isomorfisme, dekobling, organisatoriske modefænomer og virus. Casen er røgfri arbejdstid. I artiklen diskuterer vi resultaterne fra et sammenlignende studie af to kommuner, hvor der har været taget stilling til røgfri arbejdstid som et indsatsområde. Vi tester de fire institutionelle begrebers forklaringsstyrke og bidrag til at forklare de to kommuners forskellige implementering. Som en del af analysen identificerer vi forhold, der har været centrale for kommunernes beslutninger om enten at indføre røgfri arbejdstid, eller beslutte ikke at indføre røgfri arbejdstid. Som alternativ til mere traditionelle implementeringstilgange gør de institutionelle begreber det muligt at fokusere dels på omgivelserne som vigtig forklaringsvariabel for interne valg i de to kommuner, dels på værdier og ledelsesmæssig bevågenhed som afgørende parametre. Udover at afdække de to kommuners forskellige forholden sig til en reformdagsorden, så er artiklen et tilbud til studerende og andre, som ønsker inspiration til at lave institutionel analyse.

Case om distribueret ledelse og rum til at lede

Casen tager afsæt i en konkret problemstilling, hvor en jobcenterleder, som følge af organisationsændringer, øgede krav og et større ledelsesansvar, ønskede sig mere tid til at lede. En opgave på Diplom i ledelse igangsatte en proces, hvor målet blev at finde plads til at lede på nye måder og hvor andre kollegers viden og kunnen blev bragt i spil. Ønsket var, at ansvaret for de faglige spørgsmål kunne uddelegeres til en faglig specialist. Casen handler om lederens overvejelser i processen med at iværksætte distribueret ledelse og hvilke tiltag, der kan iværksættes for at give ledelsesopgaven mere plads, samt erfaringer med at planlægge og gennemføre forandringer ift at skabe ledelsesrum.

Faglig mellemledelse

På baggrund af den reformering og modernisering, de offentlige velfærdsinstitutioner har gennemløbet de sidste godt 30 år, er ledelsesprofessionalisering blevet en tydelig diskurs. Hvor en institutionsleder tidligere ansattes på baggrund af erfaringer og faglig karriere inden for et givet område, er det i dag det almindeligste, at der nu også forventes en teoretisk lederuddannelse, hvor blikket for organisation, kontrol med de organisatoriske processer ...

Vil du ændre din praksis som leder? Så skal du handle før du tænker!

Artiklen tager afsæt i en kritisk tilgang til en udbredt antagelse, der ofte ligger mere eller mindre eksplicit til grund for lederuddannelser, nemlig at ledere bedst opnår viden om den kontekst de leder i og hvordan de kan skabe forandringer heri gennem en refleksiv distance, dvs. den antagelse at lederen først former mentale forestillinger og først derpå handler på dem: Tænk før du taler. Uden at vende ’gamle ledelsesteknologier’ ryggen, sigter artiklen med baggrund i tre begreber – affektiv læring, æstetisk performance og transformativ læring – at udvikle en anderledes tilgang til lederes læring, der vender denne præmis om: Handl før du tænker. Aktivér ikke blot den kognive kapacitet, men også den kreative krop – få ledernes sanser i spil og i relationelt samspil. Dét at handle med kroppe og sanser er ikke at miste hovedet, men at tænke på nye måder. Herved muligøres indsigtsfuld læring og forandring i praksis.

Case om samskabelse af tværsektorielle velfærdstilbud

Samskabelse er i disse år et centralt fokusområde på kommunernes politiske dagsorden. Denne case handler om, hvad der sættes på spil, når kommunal velfærd organiseres på tværs af faglige og sektorielle grænser. I casen følger vi planlægningen og gennemførelsen af et kommunalt innovationsprojekt med fokus på at udvikle nye tværgående samarbejdsformer på børne- og ungeområdet med inddragelse af lokale kultur- og fritidstilbud m.fl. Formålet med casen er at illustrere og diskutere, hvordan samskabelsesinitiativer afføder en kompleks strategisk situation for de involverede medarbejdere og ledere. Casen henvender sig til velfærdsprofessionelle og velfærdsledere med interesse for samskabelsesprocesser, samt til kursister og undervisere på efter-/videreuddannelse med fokus på samskabelse indenfor velfærdsprofessionerne, fx på PD-moduler eller på DIL, DOL, MPA, MLU.

Case om normkritisk pædagogik og ledelse

Denne case handler om, hvordan pædagogisk praksis og ledelse kan arbejde med udfordringer ved rørende (u)lige deltagelsesmuligheder for børn. Casen indfører først læseren i baggrunden for at gøre ligestilling til et særligt fokus i pædagogisk arbejde og ledelse, samt hvorledes en normkritisk tilgang kan understøtte dette. Endvidere illustrerer casen et konkret eksempel på sådan en indsats indenfor dagtilbudsområdet, samt stiller læseren forskellige spørgsmål til refleksion – alt efter om man ønsker at diskutere ud fra et pædagog-, studerende- eller lederperspektiv.

Case om faglig ledelse af kvalitet i dagtilbud

Casen tager afsæt i to pædagogers frustrationer over, at der ikke er indlagt forberedelsestid i deres arbejdstid og deres beslutning om at tage problemstillingen op til drøftelse med den faglige leder samt resten af personalegruppen. Både i et medarbejder- og lederperspektiv gives anledning til at identificere og drøfte etiske dilemmaer, der kan opstå i et krydspres mellem ’ydre’ vilkår for det pædagogiske arbejde og de professionelles idealer om kvalitet.

Et opgør med den stille dehumanisering

Igennem årene har udviklingen i offentlige organisationer og offentlig ledelse haft så massivt et fokus på økonomi, målbarhed, evidens, effektivisering, KPI’er mm. så det efterhånden er blevet næsten usynligt (og glemt), at det faktisk handler om mennesker. Den offentlige sektor handler om de borgere, der skal hjælpes, serviceres og støttes af de offentlige ydelser og services. Og det handler om, at de mange ansatte skal havde rammer, vilkår, styring og ledelse som gør det muligt at levere til borgerne. Resultatet af det ’skæve’ fokus er en stille og snigende dehumanisering af såvel borgere som ansatte. Men der er måske et opgør på vej. Hvis vi tør tage de nødvendige skridt.

De 9 P’er

Ledere skal i dag selv skabe deres eget rum til ledelse, men hvad er med til at sætte det, hvilke betingelser og udfordringer er der, og hvordan kan lederne skabe sig selv i et hav af forventninger? Dette katalog inviterer til refleksion herom. Det oplister en mængde udfordringer, der kalder på at blive diskuteret af såvel ledere som medarbejdere – ja , af alle, der sigter mod en velfungerende, velledt og vellidt offentlig sektor. Velkommen til en spørgsmålsregn, der sætter spørgsmålstegn.

Kataloget er tidligere udgivet som et af 15 inviterede forskerbidrag i forbindelse med Ledelseskommissionen 2017-18.

Samskabelse som læringsbaseret forandringspraksis

Artiklen bidrager med et redskab til konsulenters, chefers og lederes arbejde med at designe for læringsbaserede forandringer i organisationer gennem samskabelse mellem offentlige og civile aktører. Redskabet er en analyseramme for, hvorvidt de samskabende praksisser anlægger et lærings- og/eller udelukkende et styringsperspektiv. Fire begrebspar præsenteres, diskuteres og eksemplificeres i forhold til, om samskabelse mellem de offentlige og civile aktører fremstår som en proces: 1) for fælles udforskning og/eller deltagelse, 2) mellem gensidigt afhængige og/eller adskilte aktører, 3) der har sagen og praksis i centrum og/eller er en metode, 4) der er i kontinuitet med og/eller er afgrænset fra praksis.