Lederkommunikation

Fire begreber i arbejdstøjet

Denne artikel tester fire institutionelle begrebers brugbarhed i analysen af policy-processer. De fire institutionelle begreber er henholdsvis isomorfisme, dekobling, organisatoriske modefænomer og virus. Casen er røgfri arbejdstid. I artiklen diskuterer vi resultaterne fra et sammenlignende studie af to kommuner, hvor der har været taget stilling til røgfri arbejdstid som et indsatsområde. Vi tester de fire institutionelle begrebers forklaringsstyrke og bidrag til at forklare de to kommuners forskellige implementering. Som en del af analysen identificerer vi forhold, der har været centrale for kommunernes beslutninger om enten at indføre røgfri arbejdstid, eller beslutte ikke at indføre røgfri arbejdstid. Som alternativ til mere traditionelle implementeringstilgange gør de institutionelle begreber det muligt at fokusere dels på omgivelserne som vigtig forklaringsvariabel for interne valg i de to kommuner, dels på værdier og ledelsesmæssig bevågenhed som afgørende parametre. Udover at afdække de to kommuners forskellige forholden sig til en reformdagsorden, så er artiklen et tilbud til studerende og andre, som ønsker inspiration til at lave institutionel analyse.

Giver selvledelse mere frihed i jobbet?

Forfatterne undersøger, hvordan selvledelse skaber et spændingsfelt mellem medarbejderes frihed og kontrolmekanismer i arbejdet og de paradoksale ledelsessituationer, der opstår, bl.a. kan medarbejdere stå i et valg mellem at ”følge reglerne” eller vælge ”at følge lederen”. Ledelsesbehovet opstår bl.a. der hvor ansvarstagen udebliver eller fejlfortolkes.

Faglig ledelse

Faglig ledelse har fyldt meget i den offentlige debat om offentlig ledelse i de senere år. Efter en periode med fokus på generiske ledelseskompetencer er lederens faglighed igen kommet i fokus. Men hvad indebærer faglig ledelse? I denne artikel besvarer vi det spørgsmål ved at tage udgangspunkt i forskningslitteraturen om fagprofessionelle frontlinjemedarbejdere og litteraturen om offentlig ledelse. På den baggrund argumenterer vi for, at faglig ledelse er en relationel ledelsesadfærd, der er rettet mod at aktivere faglig viden og normer og udvikle stærke faglige fællesskaber, med henblik på at kvalificere den faglige skønsudøvelse, sikre bevidste og fagligt funderede prioriteringer og understøtte håndteringen af moralske og følelsesmæssige belastninger i arbejdet. Vi giver eksempler på faglig ledelse fra vores forskning på henholdsvis dagtilbudsområdet og området for udsatte børn og familier.

En model for procesledelse i faglig ledelse

Dette bidrag har til formål at udfolde hvordan faglig ledelse kan udøves i praksis. Det er et bidrag, der positionerer sig hvor faglig ledelse er en aktivitet, der udøves af formelle ledere tæt på de ansatte: frontlinjelederne. På baggrund af teoretisk litteratur og sekundære empiriske data opstilles og diskuteres en model for procesledelse i faglig ledelse, hvor de fire faktorer der udgør modellen er 1) at organisationens faglige processer er i centrum for ledelse, hvor 2) lederen er tæt på de ansatte ved tilstedeværelse i arbejdsfællesskabet, hvor 3) lederen befinder sig i en formel lederrolle overfor de ansatte og hvor 4) procesledelse er en planlagt og faciliteret aktivitet, ligesom der foreligger planer for systematisk feedback og dialog med de ansatte.

Faglig mellemledelse

På baggrund af den reformering og modernisering, de offentlige velfærdsinstitutioner har gennemløbet de sidste godt 30 år, er ledelsesprofessionalisering blevet en tydelig diskurs. Hvor en institutionsleder tidligere ansattes på baggrund af erfaringer og faglig karriere inden for et givet område, er det i dag det almindeligste, at der nu også forventes en teoretisk lederuddannelse, hvor blikket for organisation, kontrol med de organisatoriske processer ...

Ledelse og tårer

Pointedame “EN EFTER EN SYNES DE ANDRE LEDERE AT BLIVE AFFEKTIVT BERØRT AF UDBRUDDET. TÅRER DUKKER OP I ANDRE ØJNE. EN ANDEN STEMME DIRRER. EN TREDJE STEMME UDTRYKKER VREDE OVER DET POLITISKE LANDSKAB, KLUBBERNE ER BLEVET EN DEL AF.”

Abstract

Denne artikel starter i et ledelsesseminar, hvor en gruppe af ledere skal arbejde med et koncept, der hedder Defensive Rutiner. Da en leder skal berette om en situation, hvor hun følte sig defensiv, bryder hun pludselig sammen i gråd. Artiklen zoomer ind på netop dette øjeblik og følger, hvordan tårerne skabte et særligt affektivt stemt rum, hvor lederne tillod sig selv at overveje og diskutere de politiske konsekvenser af de krav, der stilles til dem.

Faglig ledelse 2.0

Der har de seneste år været fokus på at revitalisere den faglige dimension i ledelse. I dette skriv afdækker vi, hvori denne efterspørgsel efter en såkaldt faglig ledelse 2.0 består. Vi præsenterer forskellige definitoriske veje til at begribe begrebet, herunder tre teoretiske tilgange (det interventionistiske, interaktionistiske og autopoietiske perspektiv). Og vi giver nogle ten-tative bud på, hvilke grundlæggende elementer faglig ledelse 2.0 virker igennem. Vi er såle-des på jagt efter svar på tre fundamentale spørgsmål: Hvorfor faglig ledelse? Hvad er faglig ledelse? Hvordan faglig ledelse? Med henblik at bringe klarhed over den faglige ledelses bevæggrunde, begreber og basiselementer.

Ledelsespoetik

Forside bog

I en poetisk og provokativ form tager Dissings ledelsespoetik os med på en tour de force i ledelsesperspektiver og skriver ledelse frem, ikke som sofistikeret videnskab, men som det, der foregår på den yderste kant, hvor der ingen entydige svar er. På kanten digter forfatteren ledelse mere som poesi end videnskab, mere som kunst end håndværk. Ledelse som en affektiv disciplin, som med sin rettethed kan bevæge til forståelse og handling, fungere som konstruktion af meningsfulde tilknytningsmuligheder og som ledsagelse af organisationens skiftende positioneringer. Ledelse som relationsbaseret og samskabende proces gennem refleksive, integrerende dialogiske processer, som bevægelse og bevægende, en dans mellem tilknytning og adskillelse.
Det er et personligt credo, der ikke postulerer at være sandt, funderet i specifik teori eller evidensbaseret, men på trods heraf - eller netop på grund af dette - kan være meningsfuldt og brugbart. Læs, lad dig bevæge, dans med, lad dig tirre af tekstens anderledeshed. ”I en verden (..)domineret af en dødelig angst for alt kontingent, uigennemsigtigt og uforklarligt, udgør kunstnerisk fremstillet fiktion en vedvarende træningssession for det at skulle lære at leve med det ambivalente og det mystiske; den indgyder tolerance, mod og anerkendelse af det lunefulde, det kontingente, og det, der ikke helt kan forudbestemmes, forklares eller forudsiges; den fremmer forsoningen med det kontingente ved livet og det polyfoniske ved sandheden (Bauman 1997:119). Sådan en poetik finder du her.

BOG: LEDERENS SAMTALER

De fleste ledere taler med mange mennesker hver dag. Forskellige mennesker, forskellige samta-ler, forskellige kontekster, positioneringer, hensyn, interesser og ledelsesmæssige mål. Når man som leder skal have en samtale, handler det som udgangspunkt om ledelsesopgaven og resultat-skabelsen. I bogen sætter vi fokus på hvordan man som leder kan varetage sin ledelsesopgave og bruge samtalen til at styrke sig selv som leder, og samtidig understøtte etablering og styrkelse af relationerne til medarbejdere og mellemledere.

Bogen tager både afsæt i en ledelsestænkning, hvor den primære ledelsesmæssige opgave er at skabe resultater igennem andre, og styrke organisationens evne til og mulighed for også at skabe resultater på længere sigt – og derigennem styrke organisationens fundament. Men den tager også afsæt i en tænkning om, at alle medlemmer af organisationen er mennesker, der hver især har kompetencer, som kan bidrage til resultatskabelsen og organisationens fortsatte liv.

I den sidste og længste del af bogen er der sat fokus på en lang række typiske ledersamtaler. Her kobles de forskellige udgangspunkter, perspektiver og tænkninger i indspark til en række konkrete samtaler og samtalekoncepter.