Læring og kompetenceudvikling

Case om distribueret ledelse og rum til at lede

Casen tager afsæt i en konkret problemstilling, hvor en jobcenterleder, som følge af organisationsændringer, øgede krav og et større ledelsesansvar, ønskede sig mere tid til at lede. En opgave på Diplom i ledelse igangsatte en proces, hvor målet blev at finde plads til at lede på nye måder og hvor andre kollegers viden og kunnen blev bragt i spil. Ønsket var, at ansvaret for de faglige spørgsmål kunne uddelegeres til en faglig specialist. Casen handler om lederens overvejelser i processen med at iværksætte distribueret ledelse og hvilke tiltag, der kan iværksættes for at give ledelsesopgaven mere plads, samt erfaringer med at planlægge og gennemføre forandringer ift at skabe ledelsesrum.

Typologi over refleksiv ledelse

illustration refleksiv ledelse

Gennem de seneste mere end 50 år har der gradvist udviklet sig et ideal i om, at god ledelse i den offentlige sektor også er refleksiv ledelse. Der er imidlertid mange forskellige bud på, hvad refleksiv ledelse egentlig betegner, og hvorfor det er så godt. På den baggrund udvikler denne artikel en typologi over refleksiv ledelse med henblik på at skabe overblik over feltet og gøre det muligt at skelne forskellige tilgange til refleksiv ledelse fra hinanden. Typologien indeholder fire forskellige typer refleksiv ledelse: fortolkningsbaseret, perspektivistisk, databaseret og situationsbetinget. Artiklen bidrager til udviklingen af et mere nuanceret sprog til at tale om refleksiv ledelse og dermed til at anskueliggøre, at der er forskellige måder at indfri idealet om refleksiv ledelse. Dermed er det artiklens ambition at skabe klarhed og inspiration til velfærdsledere samt at etablere et grundlag for, at disse ledere kan forholde refleksivt til deres arbejde med at bedrive refleksiv ledelse.

Når ledelsesudvikling styrker lederen men svækker ledelsen

Pointemand: Resultaterne viser, at lederne som deltog i programmet, identificerede sig markant mindre med organisationen efter, at de havde deltaget i programmet.

Ironisk nok kan deltagelse i lederudviklingsprogrammer indebære, at ledere får sværere ved at lede deres medarbejdere selvom programmet resulterer i øgede individuelle evner og øget selvtillid. Denne paradoksale påstand er et resultat af et forskningsprojekt omkring ledelsesudvikling i den offentlige sektor.

Ledelse og tårer

Pointedame “EN EFTER EN SYNES DE ANDRE LEDERE AT BLIVE AFFEKTIVT BERØRT AF UDBRUDDET. TÅRER DUKKER OP I ANDRE ØJNE. EN ANDEN STEMME DIRRER. EN TREDJE STEMME UDTRYKKER VREDE OVER DET POLITISKE LANDSKAB, KLUBBERNE ER BLEVET EN DEL AF.”

Abstract

Denne artikel starter i et ledelsesseminar, hvor en gruppe af ledere skal arbejde med et koncept, der hedder Defensive Rutiner. Da en leder skal berette om en situation, hvor hun følte sig defensiv, bryder hun pludselig sammen i gråd. Artiklen zoomer ind på netop dette øjeblik og følger, hvordan tårerne skabte et særligt affektivt stemt rum, hvor lederne tillod sig selv at overveje og diskutere de politiske konsekvenser af de krav, der stilles til dem.

BOG: LEDERENS SAMTALER

De fleste ledere taler med mange mennesker hver dag. Forskellige mennesker, forskellige samta-ler, forskellige kontekster, positioneringer, hensyn, interesser og ledelsesmæssige mål. Når man som leder skal have en samtale, handler det som udgangspunkt om ledelsesopgaven og resultat-skabelsen. I bogen sætter vi fokus på hvordan man som leder kan varetage sin ledelsesopgave og bruge samtalen til at styrke sig selv som leder, og samtidig understøtte etablering og styrkelse af relationerne til medarbejdere og mellemledere.

Bogen tager både afsæt i en ledelsestænkning, hvor den primære ledelsesmæssige opgave er at skabe resultater igennem andre, og styrke organisationens evne til og mulighed for også at skabe resultater på længere sigt – og derigennem styrke organisationens fundament. Men den tager også afsæt i en tænkning om, at alle medlemmer af organisationen er mennesker, der hver især har kompetencer, som kan bidrage til resultatskabelsen og organisationens fortsatte liv.

I den sidste og længste del af bogen er der sat fokus på en lang række typiske ledersamtaler. Her kobles de forskellige udgangspunkter, perspektiver og tænkninger i indspark til en række konkrete samtaler og samtalekoncepter.

Ledelse af fælled-skabelse

Hvordan leder vi forholdet mellem vores byer, organisationer og borgere? Denne artikel argumenterer for, at der er behov for strategier, der kan muliggøre, at både borgere, fag-professionelle, politikere og frivillige kommer endnu tættere på jorden, således at vi genopdager, at vi ikke har magt over jorden, men at vi må interagere med den, hvis vi vil skabe bæredygtig ledelse af vores byer. Der er med andre ord brug for fælled-skabelse, hvor vi sammen gøder og fremmer selve Livet ved at komme endnu tættere på jorden i al dens heterogenitet af støv, mudder, stemninger, planteliv, levet liv mm. Artiklen tager afsæt i et aktionslæringsprojekt med fem kommuner, hvis sigte er at afprøve det såkaldte Place Standard Tool, med henblik på at skabe lokale fællesskaber på konkrete steder. Vi tages med ud på gåture i byens rum og inviteres til at komme endnu længere ned på jorden, mærke og sanse – ikke blot det aktuelle liv ’mellem husene’, men alt det potentielle, der kan spire og gro, når borgere og fagprofessionelle sammen kreativt deltager i genopdagelsen og gentænkningen af stedet. Artiklen viser også hvordan processen skaber disorientering.

Anmeldelse: Dialogisk aktionsforskning - i et praksisnært perspektiv

Boganmeldelse illustration

I antologien ”Dialogisk aktionsforskning” (red. Alrø og Thorbjørn Hansen) er der rig mulighed for ny inspiration til ledelsesforskning, men også direkte inspiration til ledelsespraksis og måske især nye input til forandringsskabende dialog i organisationer. Birger Søndergård anmelder bogen og anbefaler den til ikke blot til forskeren, men også til den reflekterende praktiker, til hvem der gives flere praksisnære guldkorn.

Vil du ændre din praksis som leder? Så skal du handle før du tænker!

Artiklen tager afsæt i en kritisk tilgang til en udbredt antagelse, der ofte ligger mere eller mindre eksplicit til grund for lederuddannelser, nemlig at ledere bedst opnår viden om den kontekst de leder i og hvordan de kan skabe forandringer heri gennem en refleksiv distance, dvs. den antagelse at lederen først former mentale forestillinger og først derpå handler på dem: Tænk før du taler. Uden at vende ’gamle ledelsesteknologier’ ryggen, sigter artiklen med baggrund i tre begreber – affektiv læring, æstetisk performance og transformativ læring – at udvikle en anderledes tilgang til lederes læring, der vender denne præmis om: Handl før du tænker. Aktivér ikke blot den kognive kapacitet, men også den kreative krop – få ledernes sanser i spil og i relationelt samspil. Dét at handle med kroppe og sanser er ikke at miste hovedet, men at tænke på nye måder. Herved muligøres indsigtsfuld læring og forandring i praksis.

Case om vidensbasering af implementeringsprocesser

Casen giver et eksempel på et implementeringsforløb på en skole, der arbejder med at omsætte kravet om anvendelse af digital læringsplatform. Ledelsen vil gerne arbejde vidensbaseret i denne proces og det beskrives, hvorledes både medarbejdere og en ekstern forsker inddrages i denne proces. Processen rammesættes af en tænketeknologi og casen beskriver erfaringerne med at anvende denne teknologis perspektiver: skal, kan, vil og ved.