Professionelt lederskab

Skoleudvikling, ressourcepersoner og den umulige distribuerede ledelse af kollegaforandring

Skoleudvikling er siden 00’erne blevet en central del af skoleledelsens arbejde. Fordringen knytter sig i høj grad til en politisk forventning om forandring af alle. Et af ledelsesgrebene fokuserer på lærere og pædagogers professionelle udvikling, der går via skolers interne ressourcepersoner med afsæt i begrebet distribueret ledelse. I samarbejdet mellem ressourcepersoner og kolleger skaber den ledelsesstrategiske forståelse, hvor kollegial forandring bliver en central funktion for ressourcepersoner, dog afkobling hos både ressourcepersoner og deres kolleger. Artiklen interesserer sig på den baggrund for to forhold, der vedrører denne problematik: Hvordan kan vi forstå konstruktionen af ressourcepersoner som en central funktion for kollegaforandring? Hvilke implikationer har det for skoleledelse? Sigtet er at bidrage til skoleledelsens håndtering af intern medarbejderudvikling. Artiklen konkluderer, at ressourcepersoner ikke genkender sig selv som ledelse, og kolleger ikke genkender deres primære opgave, når de selv bliver forandringsgenstanden. Ledelse må derfor opgive ideen om distribution af formel ledelse til ressourcepersoner med kolleger som den centrale forandringsgenstand.

Faglig ledelsesresonans: Når strategiske indsatser ekskluderer fagprofessionelles deltagelsesmuligheder

Kommunale indsatser med fokus på professionel praksisudvikling har gennem en årrække præget den danske folkeskole. Projekter er igangsat med forventning om den formelle skoleledelses implementering og omsætning af indsatserne i praksis. Ressourcepersoner har i den forbindelse været en ofte anvendt kommunal strategi i arbejdet med at realisere de kommunale forventninger. Denne vertikale implementeringskæde, hvor forvaltningstiltag forventes at sive ned gennem systemet, genererer forskellige problemstillinger. Artiklen, der baserer sig på to ph.d.-afhandlinger, adresserer fagprofessionelle, der i samarbejde med ressourcepersoner, er tiltænkt at være det sidste realiserende led i kæden. De strategiske indsatser synes her at ekskludere de fagprofessionelles mulighed for at være aktivt deltagende i den professionelle praksisudvikling. Forvaltninger og skolens ledelse får derfor en opgave med at træffe beslutninger, der bidrager til, at de fagprofessionelle bliver inkluderet og dermed reelt får mulighed for at deltage i at realisere de strategiske indsatser. På den baggrund spørger artiklen hvordan kan fagprofessionelle i den danske folkeskole blive inkluderet i det strategiske udviklingsarbejde om faglig praksisudvikling i samarbejdet med ressourcepersoner? Artiklen konkluderer, at forvaltninger og ledelse i højere grad må være selvobservante og iagttage, hvilke forudsætninger de bygger deres beslutninger på og herigennem kontrollere og opbygge deres resonanskapabilitet.

Strategisk ledelse af professionalisering i et neo-institutionelt perspektiv

Professionalisering forbindes typisk med en række positive konnotationer. På den baggrund er professionalisering ofte noget, som alle kan blive enige om at støtte, men af forskellige grunde. Med andre ord kan der være forskellige opfattelser af, hvad professionalisering indebærer og bidrager til. Professionsforskning har betonet, at forskellige perspektiver på professionalisering ofte udspringer af, hvorvidt professionalisering anskues fra de fagprofessionelles perspektiv, dvs. ”indefra”, eller fra andre, eksempelvis overordnede, dvs. ”udefra”.

Med udgangspunkt i empiriske data fra et strategisk udviklingsprojekt om samskabelse ved uddannelsesbiblioteker i Danmark, som havde til hensigt at styrke og professionalisere arbejdet på dette område, vil jeg i denne artikel vise hvordan et neo-institutionelt perspektiv kan nuancere denne modstilling mellem forskellige positioner ved at sætte fokus på de legitimeringssystemer og -former, som kan motivere og fremme men også kan udøve modstand og hæmme strategiske udviklingstiltag med henblik på at styrke og professionalisere arbejdet med samskabelse på bibliotekerne.

Hvordan kan decentrale ledere sikre den nødvendige arbejdskraft til velfærdssamfundets institutioner?

Mangel på blandt andet social- og sundhedsuddannede, sygeplejersker og pædagoger bliver en af velfærdssamfundets allerstørste udfordringer i de kommende år. De decentrale, offentlige ledere kan ikke løse denne udfordring på egen hånd, men de bliver nødt til at håndtere situationen på bedste vis, da intet tyder på, at udfordringerne bliver mindre i de kommende år. Artiklen forsøger at skabe overblik over forskningslitteraturens bud på, hvordan decentrale, offentlige ledere kan fastholde og rekruttere kvalificerede medarbejdere på et arbejdsmarked med mangel på arbejdskraft. Selvom situationen er vanskelig, demonstrerer artiklen, at decentrale ledere faktisk har en række forskellige handlemuligheder, der kan være med til at afbøde konsekvenserne af manglen på arbejdskraft ved at skabe attraktive, rummelige og innovative arbejdspladser.

Faglig ledelse

Faglig ledelse har fyldt meget i den offentlige debat om offentlig ledelse i de senere år. Efter en periode med fokus på generiske ledelseskompetencer er lederens faglighed igen kommet i fokus. Men hvad indebærer faglig ledelse? I denne artikel besvarer vi det spørgsmål ved at tage udgangspunkt i forskningslitteraturen om fagprofessionelle frontlinjemedarbejdere og litteraturen om offentlig ledelse. På den baggrund argumenterer vi for, at faglig ledelse er en relationel ledelsesadfærd, der er rettet mod at aktivere faglig viden og normer og udvikle stærke faglige fællesskaber, med henblik på at kvalificere den faglige skønsudøvelse, sikre bevidste og fagligt funderede prioriteringer og understøtte håndteringen af moralske og følelsesmæssige belastninger i arbejdet. Vi giver eksempler på faglig ledelse fra vores forskning på henholdsvis dagtilbudsområdet og området for udsatte børn og familier.

En model for procesledelse i faglig ledelse

Dette bidrag har til formål at udfolde hvordan faglig ledelse kan udøves i praksis. Det er et bidrag, der positionerer sig hvor faglig ledelse er en aktivitet, der udøves af formelle ledere tæt på de ansatte: frontlinjelederne. På baggrund af teoretisk litteratur og sekundære empiriske data opstilles og diskuteres en model for procesledelse i faglig ledelse, hvor de fire faktorer der udgør modellen er 1) at organisationens faglige processer er i centrum for ledelse, hvor 2) lederen er tæt på de ansatte ved tilstedeværelse i arbejdsfællesskabet, hvor 3) lederen befinder sig i en formel lederrolle overfor de ansatte og hvor 4) procesledelse er en planlagt og faciliteret aktivitet, ligesom der foreligger planer for systematisk feedback og dialog med de ansatte.

Faglig mellemledelse

På baggrund af den reformering og modernisering, de offentlige velfærdsinstitutioner har gennemløbet de sidste godt 30 år, er ledelsesprofessionalisering blevet en tydelig diskurs. Hvor en institutionsleder tidligere ansattes på baggrund af erfaringer og faglig karriere inden for et givet område, er det i dag det almindeligste, at der nu også forventes en teoretisk lederuddannelse, hvor blikket for organisation, kontrol med de organisatoriske processer ...

Når ledelsesudvikling styrker lederen men svækker ledelsen

Pointemand: Resultaterne viser, at lederne som deltog i programmet, identificerede sig markant mindre med organisationen efter, at de havde deltaget i programmet.

Ironisk nok kan deltagelse i lederudviklingsprogrammer indebære, at ledere får sværere ved at lede deres medarbejdere selvom programmet resulterer i øgede individuelle evner og øget selvtillid. Denne paradoksale påstand er et resultat af et forskningsprojekt omkring ledelsesudvikling i den offentlige sektor.

Faglig ledelse 2.0

Der har de seneste år været fokus på at revitalisere den faglige dimension i ledelse. I dette skriv afdækker vi, hvori denne efterspørgsel efter en såkaldt faglig ledelse 2.0 består. Vi præsenterer forskellige definitoriske veje til at begribe begrebet, herunder tre teoretiske tilgange (det interventionistiske, interaktionistiske og autopoietiske perspektiv). Og vi giver nogle ten-tative bud på, hvilke grundlæggende elementer faglig ledelse 2.0 virker igennem. Vi er såle-des på jagt efter svar på tre fundamentale spørgsmål: Hvorfor faglig ledelse? Hvad er faglig ledelse? Hvordan faglig ledelse? Med henblik at bringe klarhed over den faglige ledelses bevæggrunde, begreber og basiselementer.