Lederkommunikation | Page 4

Grøn af misundelse, rød af skam, og hvid som uskylden

Mød en gammel ledelseskending i helt nye gevandter. Artiklen genartikulerer motivationsbegrebet og bibringer os flere pointer: 1. At motivation ikke bare ’er’ eller ’ikke-er’, men konstant er under dannelse og i proces. Derfor: Motivation ledes og moduleres ikke blot, men skabes og produceres. 2. Motivationsproduktionen sker gennem såkaldte performative motivationsteknologier, der ikke blot instrumentelt belyser/løser et problem, men konstitutivt skaber en verden samtidig – og det undertiden på måder, der ikke hverken var tænkt i forvejen, og måske heller ikke ønsket efterfølgende. Derfor: Som leder er man nødt til at lede på effekterne af ens motivationsarbejde og på de (ikke)forventede effekter af de anvendte teknologier. 3. Effekterne er affektive; motivationsteknologierne afføder ’grimme’ følelser (fx misundelse og skam) og upåagtede stemninger (fx ift. køn/etnicitet/race). Derfor: ”Be aware, Ledelse! Vær opmærksom på skyggesiderne ved motivationsarbejdet – brug i den konkrete situation selv krop/hoved og sans dig til, hvad der foregår. Det kræver ledelse i anden potens.

Artiklen er forfatterens talepapir afvendt ved hendes professor tiltrædelsesforelæsning den 15. september 2017, Aarhus Universitet, Danmarks Institut for Pædagogik og Uddannelse (DPU).

Når læring slår rod - trevlerødders spredningskraft

Illustration "Når læring slår rod" af RUM til BØRN

Abstract

Artiklen beskriver aspekter af et større forsknings- og udviklingsprojekt mellem Glostrup Kommune og Professionshøjskolen Metropol med fokus på pædagogisk ledelse og organisatoriske læreprocesser. Artiklen fokuserer på samtalepraksis i et dagtilbud, hvor den pædagogiske leder gennem narrativ organisationsudvikling i hverdagens samtaler forsøger at skabe praksisændringer. De small data, der indgår i artiklen, er brudstykker fra læringssamtaler fra frokostpauserne i dagtilbuddet, hvor den pædagogiske leder systematisk forsøger at samskabe læreprocesser, der skal føre til kvalitetsændringer i den pædagogiske praksis. Artiklen reflekterer over læringsbetingelserne i den organisatoriske kontekst. Herunder over vanskelige spørgsmål som: Hvor stabil er læring? Læring, der opstår i parallelle strukturer som mødesituationer: Hvilken forskel gør den i praksis – hvis nogen? Hvordan fastholdes læringsprocessers resultater? Har de strategiske læringssamtaler en effekt på hverdagslivets forholdemåder? En væsentlig pointe er, hvordan man som faglig og pædagogisk leder levendegør den læring, der opstår i samtalernes parallelle strukturer – hvordan man skaber praksisændringer på baggrund af den kritiske refleksion i samtalerummet.

Hvorfor er F-ordet så farligt?

Dette essay dokumenterer den fortsat svigtende ligestilling mellem kønnene, noterer sig de allestedsnærværende og begrænsende kønsstereotyper og den på én gang usynlige og ganske bastante hverdagsdiskrimination overfor kvindelige ledere. Vi gøres klogere på feminismens fire former og der agiteres for, at et feministisk syn på organisationer og ledelse kan gøre en forskel på mindst fire fundamentale områder. Essayet er et lettere redigeret talepapir præsenteret til Science Slam, Folkemødet på Bornholm 16.06.2017.

Ledelseskritik og kritikledelse

Artiklen tilbyder en revitalisering af kritik som fænomen, den gentænker forholdet mellem kritik og ledelse og afsøger, hvordan kritik af ledelse kan ledes, så kritikken bliver virkningsfuld i praksis. Hvilken kritik rejses typisk mod ledelse i dag? Hvad gør kritik godt for? Hvad sker der, når relatio-nen ledelse-kritik afspores enten af lederen (de 7 F’er) eller af kritikken (de 9 S’er)? Hvordan kan kritik vinde ledelsesmæssig tilslutning? Hvordan øges lederens ’kritikabilitet’? Hvilke kritik-taktikker kan anvendes i denne revitaliserende bestræbelse? Det er alt sammen spørgsmål, som artiklen afsøger svar på. Artiklen er et lettere afkortet kapitelbidrag fra og en appetitvækker på antologien ”Den kritiske leder”, udkommet på Dafolo Forlag i april 2017, redigeret af Karsten Mellon og med øvrige bidrag af Kenneth J. Gergen, Ralph Stacey, David Cooperrider, Steen Visholm, Justine Pors Grønbæk, Tanja Holmegaard Bjørn, Jørgen Glerup, Christian Tang Lystbæk, Lejf Moos og Karsten Mellon. Forordet er forfattet af Lene Tanggaard, der om antologien udtaler følgende: ”Glæd dig til bogen [...] Kapitlerne viser, hvordan noget kan og bør gøres anderledes, og de inspirerer til nye handlinger. Det må være essensen af en nyfortolkning af kritikbegrebet, som denne bog inspirerer til at udvikle”.

Polyfon ledelse

Denne artikel griber den moderne ledelsesudfordring an som et polyfont forehavende. Det vises hvordan ledelse i dag udspinder sig imellem et væld af hensyn, rationaler eller kommunikative koder, der skaber hver sine specifikke forventninger – og former sager og subjekter på varierende vis. Resultatet er ofte kodesammenstød, der kalder på håndtering. Hovedudfordringen består i på én gang at reducere kompleksitet, så organisationen ikke går til i kodekaos og kronisk hensynsbetændelse – og at producere kompleksitet så alsidigheden bevares og værdipluralismen frugtbargøres. Artiklen tilbyder nogle strategier og taktikker til denne polyfone orkestrering. Håbet er at defensive henvisninger til ’kakofonisk krydspres’ erstattes af offensive tiltag til ’kreativ polyfoni’, hvor paradokser ikke paralyserer, men perspektiverer tanke, tale og handling.

Realistisk tale og konstruktioner

I denne artikel undersøges og diskuteres forholdet mellem hverdagsrealistisk retorik og konstruktionsperspektivet med inddragelse af en case fra sygehusverdenen. Der argumenteres for både forskelle og ligheder i positivismen og konstruktionismen og åbnes til en socialkonstruktivistisk position, som medtænker såvel subjektiveringen som objektiveringen. Artiklen er relevant for de ledere som ønsker at reflektere over sandhed, subjektivitet og virkelighed som størrelser, vi kan undersøge ud fra forskellige perspektiver.

Ledelsesretten

I denne artikel giver offentlige ledere til kende, at ledelsesretten i hverdagens kommunikation opfattes som "gammeldags" og en "falliterklæring". At trække ledelsesrets-kortet er en nødudgang, når alle dialogmuligheder er udspillet. Ledelsesretten støder dermed mod idealer om ledelse, der gør det vanskeligt for ledelsesretten at træde ind som en kommunikerbar og legitim rammesætning i lederens praksis. Det kan slide på relationerne, når ledelsesretten – med sit imperativ – processuelt tilsidesætter den dialog og forhandling, der er det foretrukne rationale.
Artiklens forfatter anvender blandt andre Max Weber som refleksionsmakker i sin analyse af offentlige lederes kommunikation om og med ledelsesret samt diskuterer faldgruber, når ledelsesrettens styringssprog skal omsættes til praksis.

Ledelse som et kropsligt udtryk

Artiklen gengiver udvalgte bidrag til en fortælling om ledelse som et kropsligt udtryk, som en opfordring til undervisere og ledere om at medtænke den kropslige dimension, når der arbejdes med forståelsen og udførelsen af ledelse. Lederen er tilstede i organisationen som en krop, og retter denne krop og sin opmærksomhed mod noget, og det har betydning hvordan lederen – og om lederen – bevæger sig rundt i organisationen og giver medarbejderne mulighed for at opleve ham eller hende på et fysisk niveau, være opmærksom mod andre og være rollemodel med sit kropslige nærvær og holdninger.

Dit coachende lederskab handler om gode spørgsmål

Hvordan kan du som leder forstå og håndtere et coachende lederskab? I artiklen får du konkret inspiration til, hvordan du kan motivere dine medarbejdere til at skabe resultater, støtte dem i deres arbejdsindsats og styrke deres selvbevidsthed og selvkontrol ved at coache dem til at opdage deres nuværende og ønskede intentioner, potentialer og selvledelsesstrategier - på vegne af organisation.

Oplevelses(u)muligheder i ledelsespraktikken

Artiklen beskriver og fortæller en spredt mængde af erindringer og samvittigheder, som cirkulerer i og omkring ledelsesfunktionernes oplevelsesformer i det maskinelle organiseringsliv. Stilen i bidraget er tilsigtet, anmassende og virker umiddelbart svært foreneligt med gængse betegnelser for, hvad ledelse gennemlever i det daglige, organisatoriske liv.